事实证明，创始人们在管理员工之前，还要管理彼此。实际上，在公司创立的早期阶段，仅有两三个创始人的时候，管理不善往往会导致创业夭折。然而合伙人管理恰恰困难重重。“把初期合伙人管理当成谈恋爱”，此话不假，也可以说得上是有一定裨益。
一、管理联合创始人为何不易
*先，联合创始人团队成员之间没有明确的直接汇报方式。一位联合创始人可能是 CEO，但这并不意味着他就是***的管理者或者*适合统辖策划、销售及生产的那个人。
联合创始人几乎没有管理人事的经验。在经营创业公司的同时，他们也在学习好的管理方式。
联合创始人往往认为他们不需要管理，因为他们是一个团队，并为共同的目标而努力。
创业公司面临高度的压力，压力会令人决策失误，情绪失控。小错误也会被放大。
沟通要比你预期的还要困难，甚至在只有两个人的情况下，也是如此。
怀揣着创建一家市值十亿美元的公司的目标，决定白手起家创立公司是需要信心的。联合创始人常常信心满满。信心会随着每一次成功或者知名度的提升膨胀。失败、公众及个人可能会使信心缩水，令人心烦意乱。这种骤变的情绪会引起不安、神经疲累和冲突。
责任分工不明确，可能会造成 “地盘之争”，引发越权侵犯之感及微观管理。
成员势均力敌的情况下，小团队决策可能比较困难，尤其是存在激烈的分歧的时候。
二、如何来解决这个”窝里反“的事情
造成联合创始人管理困难的因素还有很多。所幸，问题的应对策略更为简单。
1.开诚布公的沟通
这是*重要的一个因素。它能够营造良好的工作氛围，并为其他一切事情提供支持。它的意义比联合创始人之间的友爱还重要。当业务需求上升时，创始人之间的坦诚交流往往做得不够充分。联合创始人需要在公司建立定期会面制度以讨论相关事宜。
例如 上一家公司的合伙人都有共同爱好，炸金花、好色，但是，仅限于他们合伙人圈子里知晓!例如，周末放假所有人都休息了，他们却相约在公司会议室里炸金花，炸到天昏地暗，然后，找饭馆吃饭，顺便聊聊*近的公司事项及明确责任!有时候公司来了新来的职员，他们会开玩笑的方式去目测该妹纸的胸围等等，总之，合伙人之间有共同的兴趣爱好，发生矛盾之后在开诚布公的沟通 是很重要的!
在创业公司的早期阶段，当一个想法孕育出一家公司的时候，你可能会面临**场艰难对话：你和你的联合创始人需要进行责任分工，分配目标及达成这些目标要完成的任务。在个人领域及公司长远决策上，设立*终决策权制度。有的公司的*终决策权在 CEO 手中，而有的则归属于产品、策划或者销售主管。可能同一个人会集这些角色于一身，但是你的角色决定了你的责任，而不是你个人。
要记住：如果人们认为本该属于他们的决策权被削减的话，谈话可能会出现争执。放弃权力实属不易，但是为了**出一个易于管理的权力结构，必须这么做。
2、尽早谈论，定期检讨
尽早进行责任分工，部分原因在于为你和你的联合创始人设定期望值。管理联合创始人并不轻松。当你在为谁拥有产品决策权争得面红耳赤时，你就会明白管理联合创始人有多难了。提前做个合理的预期会对此有所帮助。预先认识到你们会发生口角、动怒、争斗，分别把这些事件置于能够说得通的语境中，并在处理这些事情时讲究策略。
尽管你会找到一些自己的策略，但是全靠自己构想也是浪费时间。管理是一个重复且有效的过程，同时也是个人风格的体现。管理过程可以大量借鉴综合的管理学文献，但是和一位值得信任的导师交流更有帮助。*好的情况是：所有的联合创始人都信任这位导师，他们可以从导师这里学到同样的经验，而且若有需要，导师还可以充当公正的仲裁者。
3.坦然面对利益分配
创业合伙人应当避免中国文化中羞于直面利益分配的习惯，否则利益分配问题在公司“*”景明朗时，就会成为公司头顶的利剑，所以一定要坦然面对，而且越早越好。当前不**的决定，总比想象中以后**的解决方案更靠谱。我个人**的解决办法是：在创设公司之前，将合伙人困在酒店房间中，直到谈成完全一致的方案才能离开，并且应当定期(例如每年)讨论一次股权比例，如有必要及时调整。
写在*后：即便你适时地拥有这个框架，管理联合创始人也并非易事，并且难度定会随着公司的成长和压力的增强而提升。当有问题出现时，压力就愈加放大，往往都是这样。你们会在重要事情上出现分歧，也会为看起来无足轻重的事情争执。这都没关系并且相当常见。你们只需保证不断地讨论、适时做出调整、推动公司前进。你的目标不是让你与联合创始人之间的关系变得更加简单轻松，而是令你们的关系可控可管理。
